Tutti ne parlano ma in pochi hanno avuto esperienze dirette con le multinazionali. Conosciamo meglio questo mondo attraverso Matteo de Padova: Director Business Process di Johnson & Johnson.

Le opinioni espresse dai soggetti intervistati non rispecchiano quelle degli autori del sito e del titolare del medesimo.

Morris: Ciao benvenuto/benvenuta a te che ci ascolti. Io sono sempre Morris Bottazzi di Sferya.com e oggi siamo qui con Matteo de Padova. Ciao Matteo.

Dall’università alle prime esperienze in multinazionale

Matteo: Ciao! Buonasera a tutti.

Morris: Ciao, allora tu Matteo sei stato la risposta ad una grandissima domanda che mi sono fatto per un sacco di tempo. Perché molte volte la percezione che abbiamo sulle multinazionali, su queste aziende grandissime. Viene come dire, data in qualche modo data una certa impressione senza che sia in qualche modo  data la possibilità, la difesa un contraddittorio dall’altra parte, per cui so che tu hai lavorato per tanti anni in multi nazionali volevo appunto sentire la tua opinione su questa realtà. In modo tale da capire meglio come funzionano queste grandissime aziende. Dimmi un po nella tua esperienza che tipo di percorso hai fatto e in quale aziende hai lavorato finora?

Matteo: Allora, innanzitutto grazie per l’opportunità Morris. Io italiano, mi sono laureato a Milano e subito dopo la laurea sono andato a lavorare all’estero. Prima alla Coca Cola in Germania, sono stato quasi 5 anni. Poi ho lasciato la Coca Cola, ho fatto un master in Spagna e dopo il master in Spagna sono entrato nella Johnson & Johnson, dove sono ancora adesso dopo 13 anni. Ho avuto esperienze in Svizzera, Spagna, Belgio, Stati Uniti e da 5 anni sono in Svizzera.

Morris: Wow!!! Hai girato bene, quindi sei un cittadino del mondo vero e proprio insomma.

Matteo: Sì, pensa che una particolarità è che io non ho mai lavorato nel nostro paese. Ho avuto responsabilità in Italia in uno dei ruoli che ho avuto come Direttore Finanziario per il Sud Europa ma non ho mai lavorato in Italia.

Morris: Ah, ok. Particolarissima questa cosa, quindi sei partito subito con l’idea di andare all’estero oppure è una cosa che venuta in divenire durante i tuoi studi?

Matteo: Allora, diciamo una combinazione delle due cose. Ho voluto fare l’Erasmus quando ero in Università per scoprire il mondo. Quando ho fatto l’Erasmus, ho scoperto che gli studenti in Germania, ho fatto l’Erasmus in Germania, durante la pause estive lavoravano. Ho detto ok, voglio provare e mi è piaciuto. Innanzitutto pagavano, e pagavano anche bene per lo stage e dopo di che mi stavo confrontando con il mondo reale e mi è piaciuto. Poi quando sono tornato in Italia ho finito la laurea, e facevo colloqui, tanto in Italia quanto in Germania e mi rendevo conto che anche il livello di colloqui, il livello di interazione durante i colloqui era completamente diverso. Mi sono innamorato, affascinato di questa dinamica internazionale e così, non è stato facile, ma ho deciso di intraprendere una carriera internazionale.

Morris: Certo, ecco prima cosa che mi salta subito all’orecchio il fatto che da stagista, per carità parliamo di qualche anno fa, però come stagista hai avuto modo di essere oltre che di fare esperienza anche di avere una remunerazione che fosse particolarmente più corposa rispetto ad altre realtà, mi sembra di capire.

Matteo: Guarda se vuoi ti posso anche dire i numeri. Quando ero alla Ford Motor Company, la Ford Europea a Colonia in Germania stiamo parlando del ’99 avevo uno stipendi di 1.800.000 £ erano 1.800 marchi al mese come stagista, 900€ di oggi 20 anni fa.

Morris: Certo, tu oggi hai quanti anni?

Matteo:44

Morris: Ecco perfetto, comunque voglio dire parliamo di uno stagista erano veramente dei soldi per l’epoca, complimenti.

Matteo: Grazie.

Aziende diverse con elementi comuni

Morris: Ascolta, visto che dalle esperienze che hai detto abbiamo parlato di Automotive, abbiamo parlato di Coca Cola quindi prodotti molto diversi oggi Johnson & Johnson quindi hai spaziato molto in vari settori. Fammi capire, quali sono le differenze che tu hai notato e quali invece le similitudini nel modo di lavorare di queste gradi aziende nonostante i campi siano molto diversi?

Matteo: Allora, un elemento comune alle tre realtà in cui sono stato è il fatto che tutte e tre sono quotate a Wall Street. Questo vuol dire chiusure trimestrali, questo vuol dire un attenzione veramente continua ai risultati. E i risultati dipende da come un azienda li intende alcuni sono a reddito dopo le imposte, altri li vedono in funzione delle vendite comunque la peculiarità è che quando sei un azienda quotata devi ogni trimestre riportare ai tuoi investitori non solo cosa stai facendo ma anche il come. Questa è una cosa che mi è stata insegnata soprattutto in Coca Cola, ed era innanzitutto te lo dico in inglese poi te lo spiego. Quando si inizia qualcosa, il mio primo capo mi ripeteva sempre: “Begin with the end in mind”, “Inizia con l’obiettivo in mente” se tu inizi con l’obiettivo in mente tutti i passi che farai saranno tutti diretti verso il tuo obiettivo. Se tu inizi non sapendo quale sia il tuo obiettivo puoi finire da qualunque parte, questo è un elemento che mi sono portato dietro in tutte le mie esperienze. Ed è veramente uno degli elementi che ti aiutano. Sapendo qual’è la tua bussola,qualunque passo tu farai sarà sempre in direzione di quella bussola. Magari devi a destra o devi a sinistra ma alla fine la tua strada la ritrovi. Quello che la differenza, beh guarda la differenza più grande tanto con Coca Cola come con la Ford, comunque si vendono prodotti che sai se io non compro la Coca Cola compro la Pepsi, se la Coca Cola mi viene fuori sgasata magari mi da fastidio, se una macchina ha un problema la climatizzatore magari è nuova mi crea fastidio mi da problemi. Quando sono entrato in Johnson la dinamica è cambiata completamente perché con Johnson vendiamo prodotti che toccano direttamente la salute delle persone, e il gioco cambia completamente. Ti racconto un aneddoto: io ho iniziato nella divisione diabetica di Johnson in Svizzera dopo due anni circa sono entrato nella divisione farmaceutica, e facevo quello che si chiama M&A “Merger and Acquisition” fusioni e acquisizioni. Ora J&J non si fonde J&J  compra e una delle dinamiche più ricorrenti, uno dei settori dove si investe di più è l’oncologia. Io ero lì che facevo i miei modelli di acquisito di aziende, negoziavo con aziende. Un giorno mi sono chiesto, ok io ho qui tutto il modello di quello che si chiama acquisition model, che è cosa c’è dietro l’acquisizione di un azienda, qual’è il mercato che io mi attendo, quali sono gli investimenti che m attendo, qual’è il profitto che  i attendo nei prossimi 15-20 anni perché questi sono gli orizzonti dei modelli. Mi sono chiesto, ok stiamo parlando di pazienti. Ma come sono i pazienti?Alloro ricordo che avevo chiamato un nostro direttore qui in Italia:” Senti mi fate capire come funziona il mondo dell’oncologia in Italia?” e mi hanno portato in un Hospice. L’Hospice è il luogo in cui i malati terminali di cancro passano i loro ultimi 15/20 giorni di vita. Ed è come un Hotel è veramente come un Hotel, e lì ho visto davvero la sofferenza, e lì è dove mi sono detto ecco perché faccio quello che faccio. Compro prodotti, compro aziende per svilupparle per dare a queste persone una speranza di vita. Sperando che non arrivino e o che arrivino il più tardi possibile in un Hospice. Questa è la grande differenza tra le aziende in cui io sono stato.

Morris: Quindi diciamo in questo caso l’aspetto di Johnson&Johnson più legato alla salute umana che lì diventa chiaramente qualcosa di vitale importanza soprattutto nel settore oncologico come stai dicendo adesso.

Matteo: Assolutamente sì. Un altro esempio che ti posso dire, recentemente ero in Sud Africa, fa parte delle mie responsabilità, e ho fatto un giro, diciamo così, in due sale operatorie. In ospedale privato che sembrava quasi un hotel 4 stelle, non 5 ma 4 stelle, e poi in una struttura pubblica dell’ospedale universitario di Johannesburg, anche lì sono stato non solo per capire come funzionano i nostri prodotti ma come vengono usati e che aiuto danno alle persone. I prodotti di cui parlo, sono prodotti di ortopedia, io ho visto una donna che non poteva camminare dopo l’intervento ha ri-iniziato a camminare. Queste sono le soddisfazioni che ci sono non è solo profitto, è anche aiutare veramente le persone.

Una grande missione

Morris: Certo eh sì cavoli, questa è veramente una cosa importante. Fammi capire sicuramente questo approccio, per così dire, alla salute in questo caso di Johnson&Johnson alla persona è qualcosa di veramente importante. Anche diciamo è una linea generale che trovi anche negli altri reparti della Johnson&Johnson? Tu fai parte di un reparto, però voglio dire è un idea comune l’ispirazione quella che avete della cura delle persone, quindi in questo caso nel settore medicale. Oppure ci sono differenze di altra natura a seconda del reparto.

Matteo: Johnson&Johnson è un azienda che ha un credo scritto proprio così, un credo che è stato creato 75 anni fa. Un credo che si sviluppa in 4 paragrafi e inizia così te lo traduco dall’inglese probabilmente se uno va in una sede di Johnson è tradotto meglio. Inizia così: La nostra prima responsabilità è per i dottori e per gli infermieri, per i pazienti e per i loro famigliari, per le madri e per i padri che usano i nostri prodotti. Sempre nel primo paragrafo, il nostro obiettivo è creare prodotti che possano essere usati e il nostro obiettivo è quello di ridurre i costi dei nostri prodotti per fare in modo che sempre più persone possano avere accesso a questi prodotti. Quindi anche l’obiettivo del profitto, o della riduzione dei costi non è solo per dare più soldi ai shareholders.

Morris: Quindi diciamo, la borsa è il mezzo che vi consente di ottenere più soldi per poter poi fare eventualmente anche ricerca e sviluppo. Quindi creare sempre nuovi prodotti che possano dare soluzioni migliori a costi più bassi.

Matteo: Assolutamente sì. Ti do una peculiarità del mondo farmaceutico. Il mondo farmaceutico è un mondo che ha zero finanziamenti bancari, il rischio di fallire nello sviluppo dei prodotti è altissimo. Per darvi un idea, su 100 prodotti che l’ambiente degli scienziati crea, se ne passa uno sei fortunato. E questo uno ci impiega dai 15 ai 20 anni ad arrivare sul mercato, vi ripeto hai la probabilità dell’1% dei prodotti quelli che si chiamano nella […], nella fase di sviluppo l’1% di questi ce la fa e per arrivarci ci vogliono 15 anni. È un rischio talmente alto che le banche non lo finanziano, quindi cosa succede? Se noi vediamo il prezzo di un prodotto farmaceutico, il prezzo del prodotto farmaceutico sconta il fatto che quel prodotto è stato iniziato a sviluppare circa 15 anni prima. L’investimento ti parlo io ho visto lo sviluppo di un prodotto, si chiamano pain killers gli antidolorifici per svilupparne uno ci sono voluti 850 milioni di dollari.

Morris: Ah! Un bell’investimento!!

Matteo: Se consideri il rischio che hai di fallire, quindi cosa succede? Hai un prezzo alto dei prodotti, un prezzo alto che serve per finanziare tutti gli altri prodotti che sono nella (pipe line 16:07). Johnson&Johnson investe solo nel settore farmaceutico, vado a memoria, dagli 11 ai 13 miliardi l’anno in ricerca e sviluppo.

Morris: Di dollari o di Euro?

Matteo: Dollari

Morris: Mi sembra di capire che di fatto bisogna investire in ricerca e sviluppo, si trova poi di tutti quei prodotti che saltano fuori quello che è effettivamente valido, a quell’1% di prodotti validi alla fine di tutto deve comunque permettere di coprire le spese anche del restante 99% che purtroppo non è andato a buon fine.

Matteo: Assolutamente sì.

Morris: Questo dimostra e spiega anche perché purtroppo ancora oggi certi farmaci certi prodotti delle multinazionali siano comunque molto cari rispetto a quello che vorrebbe l’utilizzatore o comunque anche il sistema sanitario nazionale può permettersi, ma perché ovviamente ci sono queste dinamiche che non sono calcolabili a priori. D’altronde nessuno quando fa ricerca e sviluppo può sapere prima che cosa va a trovare se no vorrebbe dire che ha già la risposta e allora non si fa ricerca e sviluppo.

Matteo: Assolutamente sì. La ricerca è quasi la parte più economica del processo. La ricerca è la parte più economica perché si da libero sfogo alla fantasia. Ora, nella scienza la fantasia può avere dei limiti, però una ha la possibilità di spaziare. Quando entri nella fase di sviluppo lì devi iniziare a testare il prodotto su delle persone, su dei pazienti. Ti racconto questo nel 2009/2010 stavamo guardando l’acquisto di un’azienda, si chiama Cougar Technology. Un’azienda che stava sviluppando un prodotto per il cancro alla prostata, allora noi l’abbiamo comprato per 1 miliardo e mezzo di dollari, credo. Allora compriamo l’azienda, compriamo il prodotto e iniziamo la fase di sviluppo la fase 2. Nella farmaceutica ci sono 4 fasi di sviluppo: la pre-clinica, poi c’è la fase clinica quando inizi a testarlo sulle persone. La fase 1 poche persone, la fase 2 inizi a scoprire il dosaggio, la fase 3 è quando inizi a investire milioni centinaia di milioni per capire i dosaggi e gli effetti, e normalmente nelle fase tre è dove tantissimi prodotti falliscono dove si perdono centinai e centinaia di milioni. Allora noi iniziamo la fase 2, e la fase due viene fatta con quello che si chiama il doppio ciclo, tanto i pazienti come i dottori non sanno se i pazienti stanno prendendo il placebo o il prodotto. Si inizia la fase due vengono fuori i risultati, si riunisce il comitato etico guardano i risultati e annunciano dobbiamo togliere il doppio ciclo, questo prodotto ha una valenza talmente forte che sarebbe non etico mantenere i clienti a placebo. Quindi cosa abbiamo fatto, abbiamo tolto il doppio ciclo si è iniziato a dare a tutti i pazienti il prodotto ha salvato le vite delle persone che erano nel trailer quello che è il processo clinico. Poi siamo andati dalla FDA è l’equivalente americana dell’agenzia del farmaco italiana, e l’FDA ci ha dato accesso ad un percorso accelerato per l’approvazione del farmaco visto i risultati della fase 2. Questa è una delle dinamiche che trovi nel mondo farmaceutico non è avidità, abbiamo visto che i pazienti stavano bene cioè venivano curati, togli il doppio ciclo lascia stare tutto quello che avevamo preventivato e salva i pazienti.

Morris: Certo, ho capito. Ascolta hai parlato di fase 1, 2, 3; la fase 4 diciamo poi è la disponibilità per le persone del libero acquisto? Perché hai detto tutte e tre e non la quarta.

Matteo: La fase 4 e la fase di approvazione. Anche qui ti spiego una dinamica del mondo farmaceutico. Quando nella fase pre-clinica vedi che c’è una molecola che può avere successo si fa il brevetto, ora il brevetto dura normalmente 20 anni, 10 molti prodotti che arrivano sul mercato, arrivano sul mercato che il brevetto è già scaduto. Ti dicevo che dura tantissimo il processo di sviluppo, quindi cosa succede? La fase tre è la fase in cui si raccolgono i dati che poi vengono mandati alle autorità regolatorie. Questi dati sono poi la base per cui si protegge il prodotto, quindi cosa succede? Dopo fase 3 e 4 si mandano i risultati con tutti i dati alle autorità competenti, che approvano il prodotto questa è la fase 4. Cosa succede, che già dalle fase 3 alla fase 4 è la fase in cui le aziende farmaceutiche iniziano a negoziare il prezzo. Perché il prezzo di un prodotto è negoziato, non è libero. Nella maggior parte dei casi se un prodotto viene rimborsato dai servizi sanitari nazionali, è un prezzo che viene negoziato.

Morris: Anche questo è una cosa importante da sapere, quindi non è che io compro un prodotto e automaticamente il prezzo lo han deciso loro basando su quello che è il costo ricerca e sviluppo da ammortizzare in tot tempo c’è dietro comunque degli accordi con il sistema sanitario nazionale.

Matteo: Assolutamente sì, se vuoi essere rimborsato ci sono dietro quegli accordi. Oppure vai nel mercato libero metti il prezzo che vuoi e poi dipende, ad esempio questa è la dinamica degli Stati Uniti. Negli Stati Uniti c’è un mercato libero, poi ci sono degli sconti che vengono effettuate a determinate assicurazioni. Invece in Europa, siccome la Sanità è pubblica se tu vuoi accedere al pubblico prima negozi con me Sanità.

Morris: Ho capito, quindi si passa prima dal Servizio Sanitario Nazionale direttamente poi dopo ci si ragiona sopra.

Matteo: Sì

I segreti che rendono grande un’azienda

Morris: Cavoli, mi stai veramente aprendo un mondo perché sono tutte considerazioni che sai da utilizzatore di prodotti da consumatore non pensiamo a queste cose, invece è veramente qualcosa di molto bello affascinante ma soprattutto sono contento di averti chiesto questa cosa perché posso toccare con mano sia io e sia chi ci sta ascoltando quello che c’è dietro alla facciata che di fatto il giudizio, diciamo così, che nasce molte volte è nato semplicemente dalla non conoscenza. Non voglio usare il termine ignoranza, uso il termine non conoscenza di un determinato argomento per le cui le impressioni le percezioni che possiamo avere sono di un certo tipo, date appunto dalla mancanza di elementi e di conseguenza arriviamo a pensare delle cose che possono essere molto diverse da quella che invece è la realtà. Ti chiedo una cosa, mi sembra di capire che una delle cose che viene fatto di più dalle multinazionali è questo discorsi di azione-misurazione, azione-misurazione fino ad arrivare all’obiettivo che si vuole, ho inteso giusto?

Matteo: Sì, c’è un detto nel mondo delle aziende, delle multinazionali “Ottieni solo quello che misuri”. Solo quando inizi a misurare qualcosa, puoi vedere se la stai ottenendo o meno. Permettimi una citazione, tutti conosciamo Warren Buffet quello che forse le persone non sanno è che Warren Buffet ogni anno scrive una lettera agli azionisti di Berkshire ed è una lettera fantastica. Una delle cose che lui ripete è questo: “La differenza tra un vero manager un dilettante che gestisce un’azienda è che il dilettante scaglia una freccia e poi in funzione di dove atterra quella freccia ci disegna il cerchio (sai come quando c’è una persona che tira con l’arco ecco quel cerchio si chiama occhio di bue). Ecco Warren Buffet dice che il dilettante scaglia la freccia e poi disegna l’occhio di bue in funzione di dove arriva la freccia. Il vero manager prima vede dove è il target e poi gestisce il lancio della freccia in funzione di arrivare quanto più vicino all’occhio di bue. L’occhio di bue è la capacità di controllare i risultati.”

Morris: Bellissima, bellissima veramente. Secondo te questa logica di misurazione dei risultati che otteniamo è una cosa che va bene solo per le multinazionali o anche nelle aziende piccole medie imprese secondo te ci vorrebbe questo tipo di approccio in base a quello che sono i risultati che si ottengono.

Matteo: Assolutamente sì. Qualunque tipo di attività che ha un fine economico, e questo vuol dire attività che voglia fare profitti o attività no profit devono misurare quello che quello fanno. Una delle cose che ho imparato in Coca Cola, e che credo sia vero, è che i numeri parlano. I numeri parlano, non tutti sono capaci di ascoltarli o di capirli. E il punto è che quando una realtà prende decisioni senza prima aver guardato i numeri molto spesso si prendono grandi “tranvate”. La differenza quale’è? Se una grande azienda, una multinazionale prende una “tranvata” la gestisce l’assorbe, una piccola azienda rischia la sopravvivenza.

Morris: La differenza è che la multinazionale riesce a gestire la cosa, perché ha più liquidità, perché ha una struttura diversa, qual’è il vantaggio da questo punto di vista, è la borsa? Non lo so ti chiedo.

Matteo: Mettiamola così, se io sono una multinazionale e ho un problema diciamo in Italia ho tutto il resto del mondo per assorbire quel problema. Se io sono una piccola realtà e prendo una decisione sbagliata senza aver analizzato bene la situazione, io ho messo tutte le mie uova in un solo paniere. La multinazionale distribuisce le uova in diversi panieri.

Morris: Adesso ho inteso proprio quello che volevi dire. Ti chiedo visto che, chi ci sta ascoltando probabilmente ha una piccola o media realtà. Quando parli di misurare, parli di fare un business plan di quello che sono gli obiettivi per l’anno che viene, oppure che cos’è che consiglieresti se dovessi dare un consiglio così su due piedi a chi ci sta ascoltando per la propria piccola realtà. Che cosa vuol dire misurare per te per poi poter passare all’azione?

Matteo: La prima cosa è il business plan. Il business plan è uno strumento imprescindibile per la gestione di una attività, io lo vedo come imprescindibile. Quanto è più piccola l’attività tanto più si ha bisogno di un business plan che sia solido. Io te lo dico molto chiaramente nelle multinazionali il processo di business plan è quasi diventato un rituale. In una piccola realtà non può essere un rituale deve essere un processo, perché il business plan è un processo, che deve richiedere attenzione per quelle due tre settimane qualunque tempo sia in cui l’imprenditore investe, perché è un investimento in quel processo. Poi ci sono altre cose, ad esempio un elemento che io considero vitale è gli sconti. Sappiamo quanto vale uno sconto sul nostro profitto? Perché molte aziende non sanno la dinamica che c’è tra sconto e profitto. Il 5% di sconto non è equivalente a un aumento dei volumi del 5% poi a livello di produzione. Ad esempio un altra variabile che poche aziende considerano è il mix di prodotto, immaginati la Coca Cola. La Coca Cola produce la Coca Cola, Fanta, Sprite e Acqua questi sono i 4 prodotti che vendono. Se io vendo 100 litri di questi prodotti, e io vendo 25-25-25-25 ho un determinato margine se devo puntare su uno di questi prodotti, secondo te su quale punto? Sull’Acqua o sulla Coca Cola?

Morris: Bhe sulla Coca Cola penso che sia un margine maggiore?

Matteo: Esattamente così, quindi questo è esattamente come funziona il mix. Molte aziende non sanno quanto sia la “profittabilità” dei propri prodotti e quindi danno l’incarico ai propri venditori in funzione di volumi che magari portano a un detrimento del proprio profitto.

Matteo: Se non misuri non sai cosa stai facendo. Mi sono spiegato?

Morris: Sì sì assolutamente, tra le altre cose stavo pensando, come dicevi prima che più l’azienda è piccola più ha bisogno di fare un business plan e ho il sospetto quando parlo con piccole realtà che sia esattamente l’opposto. Cioè le piccole realtà sono le prime che in realtà tendono a sorvolare su quello che è il business plan considerandolo un costo futile purtroppo.

Matteo: Morris tu sai qual è la prima e unica ragione per cui le aziende falliscono?

Morris: Secondo me è la mancanza di liquidità.

Matteo: Esattamente quello, e quando c’è mancanza di liquidità? Quando un’attività non pianifica le proprie entrate e le proprie uscite di cassa. Torniamo all’idea di misurare e controllare quello che prevedo. La maggior parte delle uscite un’azienda le conosce, tu sai quali sono le tue uscite. Magari prevedere le entrate può essere un po’ più complicato, ma sai quando devi versare l’IVA ogni tre mesi, sai quando devi pagare le tasse, sai che ogni mese pagherai i tuoi dipendenti, sai che devi pagare i tuoi fornitori questi sono gli elementi uno dovrebbe ripotare ogni mese nel proprio business plan e o nel proprio budget mensile. Perché se io vedo che ho uno spostamento che potrebbe crearmi problemi un mese, devo far fronte a livello di cassa perché se no posso fallire. Le aziende falliscono per cassa, mai per profitti e qual è la differenza? I profitti hanno una valenza contabile, la cassa è la linfa del business. Il cash flow come lo chiamano gli americani.

Morris: Purtroppo è il motivo per cui tanti hanno un sacco di crediti, però non avendo liquidità non avendo i flussi che effettivamente dovrebbero avere si trovano ad avere grosse difficoltà ad andare avanti. Concordo pienamente.

Matteo: Mi permetto una piccola nota. Quando una azienda ha tanti crediti e non li riscuote. La prima domanda che porrei a questo imprenditore a questa azienda, hai controllato se c’è una ricorrenza in questa dinamica con determinati clienti? Perché un’altra volta misurando vedo se c’è, quello che gli inglesi chiamano un pattern, un percorso che si ripete. E allora vuol dire che magari quel cliente non ti merita.

Morris: Questa è una cosa importante che stai dicendo, perché molte volte pensiamo che si prenda il cliente che c’è perché è quello che passa il convento. In realtà anche l’azienda deve essere in grado di poter scegliere il cliente con cui voler lavorare tra cui quello che paga ovviamente nei tempi prestabiliti.

Matteo: Assolutamente sì. Ricordiamoci una cosa, la vendita è un processo di esclusione. Per vendere io devo escludere quelli che non sono interessati al mio prodotto o che io reputo non convenienti. Se noi accettiamo qualunque tipo di clientela, noi stiamo accettando un rischio che è molto più grande della nostra realtà. E stiamo indicando al mercato che siamo disperati, e se noi siamo disperati chi attraiamo? Quelli che vogliono approfittarsi dei disperati. La vendita è un processo di esclusione.

Morris: È una cosa verissima, anche per questo discordo penso che sia fondamentale scegliere i prezzi di vendita per quello che riteniamo giusto per noi che valga e non per accaparrarci l’ultimo cliente che abbiamo davanti. Quindi anche in questo caso selezionare accuratamente il proprio cliente in base a quello che è di fatto il target a cui vogliamo rivolgerci.

Matteo: Assolutamente sì. Alla fine dei conti come vedo io il modello di business è molto semplice. Sono tre componenti: la prima è quella che gli inglesi chiamano value proposition la proposta di valore, questo è quello che io offro. Quello che io offro è una risposta al bisogno di valore di mercato, questo è il perché io offro quello che offro. Dal momento in cui so che cosa offro e a chi lo offro, passo alla creazione del valore e a come lo consegno. Una volta che io ho fatto questi due elementi e ho creato valore e la persona ha ricevuto valore, allora devo muovermi alla terza parte che quella che molte realtà trascurano che quello del value catpure catturare il valore. Catturare il valore, gran parte sta nel prezzo ma non è solo quello. Catturare il valore è anche il feedback del cliente che mi dice grazie al tuo prodotto al tuo servizio ho conseguito questo. E quando ci muoviamo su queste dinamiche è molto più facile trovare clienti che: A) non negoziano sul prezzo; e B) ci rispettano tanto che pagano nei termini.

Morris: Perché di fatto siamo noi che andiamo attraverso il nostro prodotto o servizio, a dare una risposta ad un bisogno che sentono a qualcosa che a loro serve fondamentalmente.

Matteo: Esattamente così. Ricordiamoci non siamo noi che vendiamo, è il cliente che compra. E quando un cliente compra, compra una risposta a un bisogno, e noi magari stiamo creando un prodotto per un motivo e il cliente lo compra per un altro. Non sta a noi decidere per quale motivo il cliente compra, ma dobbiamo sapere che compra perché ha un’idea un ideale.

Morris: Perché ha un bisogno da soddisfare attraverso il nostro prodotto.

Matteo: Esattamente.

Morris: Wow, quanti concetti bellissimi e chiarificatori. Fammi capire, molte volte si parla di questo discorso che le piccole aziende manca la liquidità, dal tuo punto di vista hai notato hai scoperto quali possono essere dei canali per ottenere liquidità aggiuntiva? Esiste solo il canale bancario secondo, oppure esistono altre cose che si possono fare per ottenere liquidità?

Matteo: Ci siamo mai chiesti quanti soldi ci sono al mondo?

Morris: Dipende se intendi quelli stampati, o quelli dichiarati sui conti correnti delle banche.

Come trovare soldi da investire

Matteo: In ogni caso, i soldi, la valuta non ha un limite. Ci sono molti più soldi di quelli che possiamo usare. Quindi la mia risposta alla tua domanda è, ci sono tantissimi canali. La banca? Bhe è il canale più conosciuto, e a dirti la verità le banche sono il canale che sfruttano meno la loro capacità di prestare, ci sono vari motivi. Ma ci sono tantissimi altri canali abbiamo sentito per esempio parlare degli angels. I business angels, che tradotto significa gli angeli del business sono persone che hanno un determinato patrimonio personale che decidono di investire in attività rischiose, sono i business angels. Poi ci sono gli venture capital, i capitali di rischio, i private equity. Sono tutte realtà che hanno interessi diversi, ovviamente vogliono guadagnare ma vogliono vedere l’azienda crescere. Poi ci sono i canali istituzionali c’è l’ICO, la Banca Europea d’Investimenti, c’è la Comunità Europea, ci sono i clienti. Ecco una cosa che ho notato, è che normalmente il processo mentale che la maggior parte degli imprenditori soprattutto in Italia segue è: io produco e poi vendo; nel momento in cui io produco ho bisogno dei soldi in anticipo per creare le mie scorte, i miei magazzini, per pagare i fornitori per creare un prodotto che poi voglio vendere. Ci siamo mai posti la domanda, ma deve essere sempre così? Perché io ti posso dire che in tanti settori, io vendo l’idea di quello he sto facendo, raccolgo i soldi dei potenziali clienti, faccio il prodotto e glielo consegno. Qual è la dinamica? Invece di avere seguito il canale normale secondo io creo, investo nel mio circolante per poi vendere e recuperare i soldi con una dinamica di cassa che è molto sbilanciata, io faccio entrare i soldi prima. Faccio il prodotto e glielo consegno, se ci pensiamo è un modello è quello dei supermercati. Ed è molto più comune di quello che si può pensare. Un esempio sono le nuove piattaforme di crowdfunding, le Indiegogo, le Kickstarter, ce ne sono altre anche in Italia. Io vendo la mia idea ci metto la faccia, dico che cosa voglio fare, do i termini entro cui lo voglio fare e chiedo c’è qualcuno disposto a finanziarmi? Se voi mi finanziate io vi do questo, è lo schema del pledge l’offerta americana. Quindi la prima critica, oppure il primo challenge in inglese, la prima sfida che io lancerei ai nostri ascoltatori è: ma dev’essere proprio così che io prima creo e poi vendo, non posso prima vendere e poi creo?

Morris: Questo è veramente un paradigma, diciamo così, opposto a quello che è il nostro modo di pensare e sicuramente è molto più intelligente di fare business rispetto a quello che si sempre è fatto finora, assolutamente.

Matteo: Guarda che questo modello è in uso tutti i giorni, ad esempio pensiamo al mondo edile il real estate. Quante persone magari anche di quelle che ci ascolteranno hanno comprato casa prima ancora che venga costruita. Di che cosa stiamo parlando? Esattamente di questo, ti vendo la mia idea, mi finanzi in anticipo tu cliente finanzi in anticipo io ci metto pochissimo del mio capitale, ci metto pochissimo del mio circolante. È molto più reale questa sfida che stiamo lanciando, di quello che può sembrare.

Morris: Matteo, grazie perché hai veramente dato un sacco di spunti sia a me, sicuramente anche a chi ci sta ascoltando. E a questo punto abbiamo leggermente sforato rispetto alle interviste classiche che durano 15 minuti nel tua caso solo 45 minuti quindi sono 15 per 3 va comunque benissimo, e a questo punto chiudiamo l’intervista con cambia vita in 15 minuti.

Matteo: Cambia vita in 15 minuti.

Morris: Grazie Matteo ci sentiamo.

Matteo: Grazie a te ciao.

Fonte foto: LinkedIn

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